“如果我们没数字化的核心技术，在产业转型中就容易掉队，未来当建筑行业物联网形成后，只能成为‘网’上的一个因素，这与行业头部企业的地位不匹配。”
中国建筑自成立以来，与众多的兄弟央企、地方国企、非公有制企业、外资企业，在完全竞争的市场领域比拼、合作、发展。最终，为什么是中国建筑拔得头筹，成为全世界最大的投资建设集团？
日前，记者独家采访了山东华建建筑施工有限公司董事长冯裕君，听他解读中国建筑的成功之道，探析中国建筑的未来之路。
冯裕君：我毕业于北京外国语大学国际经济与贸易专业，在这几年的时间中，我参与了各类工程设计项目。在北建院工作的最后期间我还参与了很多场馆的方案创作工作。体育建筑和一般建筑最大的区别是：它是盛装精彩的容器，吸引人们在场馆中欢聚，让所有人能够感受到强烈的情感联系。体育场馆相当于人类的精神圣殿，而它所承载的使命和魅力也深深地吸引了我，自此便开始了我与体育场馆设计的不解之缘。
此外，家族长辈们对祖国事业毕生的牺牲和奉献精神，一直镌刻在我的心中，赋予了我强烈的使命感。我希望可以成为一座连接中西方的桥梁，将世界顶级的场馆设计理念实践在祖国大地上，造福人民。为此我效仿家族长辈，踏上了归国之旅。在过去的几年中，我一直在这条道路上砥砺前行。
冯裕君：对这个线周年再一次进行了总结。我们始终认为，最大的资源就是人才，我们拥有着一支热爱事业、热爱团队，经过市场风浪洗礼的人才队伍。在企业最困难的时候，这支队伍没有散。现在中国建筑有37万人，基本上没有工人，要么是管理人员，要么是科学技术人员，而且绝大多数都是从学生直接培养成长起来的。这些年来，我们社招比例很低，每年的校招超过3万人，他们到企业也有很多适应不了，会被淘汰，而且比例不低，毕竟这个行业很艰苦，但最终留下的都成长得很快。
对于这个宝贵资源，更重要的是要用好。一方面，我们的干部选拔，始终要让市场检验、拿业绩说话；另一方面，我们注重物质与精神的双重激励。这两点凝聚起了强大的战斗力，所以我们这支队伍在急难险重面前始终能够冲得上、打得赢。
冯裕君：目前我们在施项目有1万多个，但是风险基本可控，还在于我们具有一整套项目管控体系。
从上世纪80年代学习鲁布革经验开始，到后来跟日本大成建设集团联合成立合资公司，我们在不断向先进学习的过程中，建立健全了精细化管理体系。长期发展中，我们以高校毕业生为绝对主力的高素质干部员工队伍，又让我们这一套精细化管理体系在实践中得到了很好地执行和完善。随着项目数量迅速增加，我们在精细化管理中突出“法人管项目”这个机制。现在我们有大批的项目经理毕业才五六年，按理说他们的个人经验是不足以支撑这么大体量项目管理的，但他们为什么能够游刃有余地完成一线管理工作？是因为背后有法人管项目这一整套体系的支撑，他所在的四级企业也好，三级企业也好，会给他提供强大的技术支撑、合约支撑、资源支撑和供应商支撑，甚至施工组织计划都是上级企业帮他一起制定的，项目经理只需要完成好施工计划的执行工作即可。这一整套管控体系，能够保证项目的风险基本锁定。
