原标题：乔梁，刘涛 数字化助推创建世界一流大型国有企业——基于汽车央企数字化转型案例研究
［作者简介］乔梁（1964），男，吉林人，南粤（集团）有限公司高级经济师，博士，从事产业政策与企业管理研究。
［摘要］国有企业是国有经济的核心载体，大型国有企业在新时代的使命是做大做强做优国有经济，创建世界一流企业。数字化转型是推动大型国有企业建设世界一流企业的重要手段。通过案例研究之后发现：（1）数字化技术已深深改变产业价值形态和商业运行模式。数字化技术已渗透到包括研发、生产、营销以及售后服务等产业链所有的环节，并成为产业价值链价值增值的重要来源。（2）大型国有企业若要发挥产业链链长作用，需要以大数据、物联网为基础的数字化技术为保障。（3）数字化转型推动大型国有企业建设世界一流企业的作用机制包括：产品开发的突破、组织管理的变革和商业模式的创新三个方面。推动国有企业数字化转型，首先要坚持“一把手负责制”，其次数字化转型应与产业链价值增值相适应，最后国有企业要在产业数字化生态中发挥引领作用。
党的二十大报告提出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。完善中国特色现代企业制度，发扬企业家精神，加快建设培育世界一流企业。创建世界一流企业成为深化国有企业改革的重要方向和基本遵循。
数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。随网络基础设施的完善、信息工具的更新以及云计算、区块链、物联网、人工智能等信息科技的出现升级，数据处理的质量和速度不断的提高，推动人类经济由工业经济向数智化经济时代转变，进而推动人类社会的交易成本极大降低，社会资源配置效率高度提升。一般认为，数字化的经济最重要的包含数字的产业化和产业的数字化两个方面。现阶段将推动信息通信基础设施建设、互联网数据中心、云计算、人工智能等与计算机技术相关产业发展称为数字产业化；而将数字化的技术、商品与服务多方向、多层面与多链条地渗透于传统产业，以加速其产业发展称为产业数字化。从以自给自足为主要经济活动方式的农业社会进入以分工交换为核心的工业社会以来，信息在经济生活中的作用和地位越来越显著。随技术的发展，信息传递的方式从直接交流、书信、电报、电话向网络逐渐进化和发展。进入数字化的经济时代，信息的表现形式从原子转变为比特，信息的搜集、传递和处理出现了颠覆性改变，数字化赋能彰显了智力资本价值，加剧了替代式竞争，重构了传统的商业逻辑，推动着企业目标、治理结构和内部管理的系统性转变。
企业数字化转型是实体企业以数据作为驱动要素，借助大数据、区块链、人工智能等数字技术和数学算法，将公司制作经营的所有的环节融会贯通，加强业务与技术的联系，提升企业数字化运营水平。通过一直在优化资源配置，能轻松实现管理升级和模式创新，进而达到降低经营成本的同时增长获益，推动企业持续高水平质量的发展。企业数字化转型是产业数字化的重要组成部分。表现为移动网络、物联网、大数据、云计算、人工智能等新兴数字技术与实体企业深层次地融合，蕴含产业融合、创新驱动、新经济形态特征，代表着以数据为驱动要素的新经济形态和产业高质量发展规律。数字化转型对企业竞争力提升主要体现为：一是数字技术快速高效的信息传递能力降低了企业间信息不对称程度，降低信息搜寻、议价签约、监督交易及事后转换等成本，达到企业去中介化目的；二是蕴含于新兴数字技术的结构化数据与非结构化信息，打开了数据挖掘空间，公司能够通过更小的成本来实现对创新活动的信息分析、方向把握与过程优化，企业资源利用度提升能带来更多创新产出效果；三是数字化的经济时代，规模经济、范围经济及长尾效应激发起消费者多样化需求，互联网、云计算、大数据等数字技术，将繁琐的数据转化成有用的交易信息，降低供需缺口，为经济市场中的匹配问题提供了优化路径。
讨论数字化转型推动大型国有企业建设世界一流企业，首先应分析大型国有企业建设世界一流企业的制约因素和有利条件。从共性特征来看，大型国有企业普遍存在机构冗余、管理效率不高，利润率偏低等问题。深究问题大多可以归纳为三点：
二是企业金字塔式权力结构所采取的事前官僚监督机制，造成的决策机制僵化，对瞬息万变的市场变化反应迟缓，造成的商机流失；
三是国企与国家之间，国企与员工之间隐含的难以退出的合约关系，难以长期约束企业及企业员工的行为，造成单位劳动力效率不高。大型国有企业创建世界一流企业的有利因素最重要的包含：产业研发与制造的规模优势、较低的融资成本、所有制下的国家信用背书以及特定重要领域发展的优先权等。大型国有企业建设变成全球一流企业的首要逻辑是扬长避短。传统思路是从生产关系方面出发，通过深化国有企业体制改革，变革国有企业监督管理机制，建立现代企业管理制度等方式来提升国有企业效率。数字化转型则从生产力方面出发，通过数字化技术应用促进企业经营效率提升。
首先，大型国有企业传统组织关系呈金字塔型结构，平行部门间受客观存在的组织边界限制，构成封闭型组织，抑制了信息传递，形成信息孤岛，追求部门利益最大化过程中，容易形成公地悲剧，造成集团企业的价值损失。实证研究表明，企业数字化转型可以有明显效果地突破企业内部信息壁垒，明显提高企业全要素生产率和公司制作效率，更重要的是，研究表明，数字化转型对头部企业成长的推动作用更大，国有企业效果优于非国有企业。
第二，企业经营的重要权衡在于实现用户需求多样性与企业生产经营成本最小化之间的平衡。企业价值塑造已从技术驱动为核心向用户需求驱动转变，迅速高效地获得和掌握用户需求信息成为大型企业经营效能提升的关键。企业运用数字化技术，通过大数据迅速记录和分析用户需求信息，为企业产品开发提供重要依据。
第三，在生产制造环节，信息的高效流通同样重要。福特流水线式生产方式是制造企业生产方式的一次重大变革。用生产流水线将各个生产环节串联起来，各个工位形成自我监督，同时流水线能够保证各个工位生产进度的一致性，有效降低冗余。但是在流水线生产的辅助环节，为保障生产流水线的顺畅，基于时间基础的信息响应和传递灵活性成为最高优先级。传统企业通过增加物料冗余的方式，降低出现信息传输造成的生产停滞风险，然而此方法导致库存的增加。基于数字化的信息传输方式，能够零延迟、无时差地传递生产信息，能够有效降低库存冗余。
2013年1月，国务院国资委印发关于《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》的通知。要求中央企业深刻领会实质要求，打造一流企业能力体系；紧密结合企业实际，完善一流要素体系；全面提升管理水平，形成一流支撑体系；“两个指引”有机结合，构建一流工作体系；加强宣贯凝聚共识，培育一流理念体系。在《指引》中从公司治理、人才开发与企业文化、业务结构等13个方面对中央企业培育世界一流企业的发展目标、指导原则、关键举措等进行了全面的指导和规范。2017年党的十九大报告中强调，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这是第一次在党中央层面对建设世界一流企业作出的明确部署。2022年党的二十大报告中再次重申了推动建设世界一流企业的战略目标。从履行层面来看，建设世界一流企业已经成为大型国企最重要的企业愿景和发展目标，据统计，97家央企中有33家在企业文化中将建设世界一流企业作为企业愿景。
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确提出要对数字化发展作出系统布局，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。2020年8月国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求国有企业按照党中央国务院部署，加快在数字化、网络化、智能化领域布局，提升数字化产业基础能力和产业链现代化水平，加快推进国有企业数字化转型。
具体措施方面，一是要夯实数字化转型基础，运用5G、云计算、区块链、人工智能等新一代信息技术，探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”，建立数字化闭环的管理体系和成熟数据治理体系，以确保数据应用的安全防护水平；二是要推进产业数字化创新，包括推进产品数字化、生产智能化、服务敏捷化和产业生态化；三是要推进数字产业化，加强新型基础设施建设、攻克关键核心技术；四是要打造行业数字化示范样板，推动制造类、能源类、建筑类和服务类数字化企业转型；五是要制定好数字化转型规划和路线图，做好数字化转型资源保障。
1992年宏碁集团创办人施振荣提出“微笑曲线”理论。他指出在制造企业研发、制造、营销价值链环节中，研发和营销的附加值最高，生产制造环节的附加值相对较低。“微笑曲线”这一简洁明了的表达，长期以来一直是制造业管理者在制定企业发展战略时的指导思想之一。数字化时代，数字技术渗透到汽车开发、制造、营销、汽车金融、售后服务、产业生态等产业链的各个环节，数字经济的发展和汽车企业的数字化转型使得汽车产业价值链有了新的演变，更加强化了汽车研发环节和后汽车市场的产业链价值。可以将数字化时代汽车产业价值链特征称为“微笑曲线）
汽车产业价值链变化的一个显著特征是研发端的附加值大幅提升。随着数字化技术的发展，计算机辅助设计软件及仿真软件不断应用于汽车产品开发中，汽车开发效率提升，开发周期缩短，进而提升新车型的更新速度，提升整个产品生命周期的迭代速度；同时，汽车成为数字化智能产品，其功能、性能及用户体验主要由软件来定义。软件低成本、高运算、快更新的特点，能够针对不同用户主观偏好，实现个性化的产品性能和功能要求，真正实现“以产品为中心”的产品开发理念向“以用户为中心”的产品开发理念转变。此外，数字孪生技术的应用能够充分利用大数据特性，实现汽车全生命周期的模拟，突破物理极限，提升产品性能和功能的开发验证速度。
制造环节智能化工厂一方面实现了自动机器人对人力劳动部门替代，解放了人力资源，机器人的标准化作业水平进一步保证了产品质量和产品一致性。另一方面智能工厂能够实现制造各个环节的数字化管理，保证了产品制造各环节的可追溯性。
汽车产业价值链变化的另一个显著特征是价值链延伸到服务端。数字化智能服务通过对汽车运行全过程数据的追踪记录，实时提供给用户关于汽车维修保养、出行服务等信息，满足用户体验和情感需求。未来汽车服务体验价值将超过汽车功能体验价值，成为汽车作为智能工具最重要的价值属性和汽车价值链重要的增值来源。汽车服务体系的升级与扩展不仅影响整个后汽车市场变化，同时也在改变人们的出行方式，进而形成全新的出行生态圈。汽车共享和移动出行服务正在成为后汽车市场重要的价值来源。
本文采取多案例研究方法探究数字化转型推动大型国有企业创建世界一流企业的路径机制。原因如下：研究路径机制问题属于典型的“how”和“why”问题，案例研究方式非常适合深度分析并解决此类问题。二是采用多案例研究适合交叉验证，更加容易发现问题共性，有利于构建更具稳定性和普适性的理论框架。
中央企业是大型国有企业的典型代表，在资源基础、核心技术、产业引领方面都走在同行业国有企业的前列。在数字化转型方面同时具有典型性。选择汽车产业作为样本研究行业的重要原因，一是汽车产业作为技术密集型、劳动密集型、资本密集型产业，产业结构复杂，企业管理难度大，由于数字化技术规模边际递增的特点，汽车企业的数字化转型的边际收益更大；二是相较于其他位于产业链上游，其处于垄断性行业的中央企业多数，汽车产业面临消费市场变化更大，市场压力下的数字化转型需求更加强烈；三是汽车产业市场化程度高，在市场竞争压力和同群效应下，企业的数字化转型更具有抓手，目的性和目标性更加明确，效率更高。
汽车行业内的中央企业共有三家，分别是中国一汽、东风企业和长安汽车。三家企业均位于《财富》杂志世界500强，虽然三家企业在创新能力、国际竞争力和品牌优势方面与世界一流企业标准还有一定差距，但是在企业规模、盈利能力以及可持续发展方面已基本达到世界一流水平。因此，本文将中国一汽、东风企业和长安汽车作为案例研究的对象（如表1）。
本文以中国一汽、东风汽车、长安汽车数字化转型过程为研究对象，基于文本数据（见表2），研究三家企业数字化转型拟解决的问题思路及措施。以此总结出数字化转型推动大型国有企业建设世界一流企业的机制和模式路径。具体来讲，我们对每个核心要素的具体特征和表现形式进行分析，并对三个核心要素之间的关系进行综合分析。
从分类编码来看，数字化推动大型国有企业成长按照产品全生命周期的顺序，分为三个维度展开，分别是产品开发环节、企业管理组织环节和商业模式环节。
（1）产品价值转移。数字化已经改变了汽车产业价值链的价值构成，产业价值增值向数字化应用领域转移。作为交通工具的传统汽车，操纵性、舒适性、动力性、经济性和可靠性等基础性能构成了产品的价值基础。数字化时代，智能、简洁、娱乐、共享、绿色成为产品的价值核心。传统汽车企业依托于数字化技术的应用和大型互联网科技企业的技术合作，已经在汽车的智能化和自动化方面取得了突破，红旗小巴、东风无人集装箱卡车已经在特定环境下实现无人驾驶，达到国际领先水平。此外，包括疲劳监测、车道偏离警示、全景辅助系统、全速自适应巡航、自动紧急制动、自动泊车、车道保持辅助等辅助驾驶功能已经实现量产车型的应用。数字化时代，产业链价值变化的另外一个特征是软件定义汽车，汽车作为一个巨大硬件系统，通过软件来实现汽车功能的多样化和个性化，满足用户千人千面的个性化需求变化。例如东风风神智能车机系统WindLink，2015年推出1.0版本，随后不断升级，实现汽车功能的不断丰富和更新。这为后汽车市场价值创造和价值增值提供了空间。此外，共享化特征为价值转移提供了可能。一方面共享汽车、移动出行等交通出行方式的出现提升了汽车的使用效率，增加了汽车的边际价值；另一方面，智能网联与汽车的结合，使得汽车能够成为社交平台的一部分。长安汽车与腾讯合作，在长安CS35 PLUS搭载腾讯车联智能生态系统——AI in Car，集成了多项腾讯独家的优势资源和服务，实现手机与车机的跨屏互动，让用户充分享受互联网时代精彩纷呈的智能车生活。在此过程中，多项互联网技术服务通过汽车共享平台实现价值增值。
（2）研发体系变革。数字化推动研发体系变革。主要包括三个方面，一是协同研发。技术合作和技术共享一直是汽车产业研发系统主要追求目标，特别是在日系汽车研发体系中，外包是协同研发的重要手段。但是由于技术限制，信息成本过高，协同研发一直难以成为研发生态主流。数字化时代，信息交流和数据传输成本降低，企业间协同创新成本大幅降低，技术共享及协同研发成为企业重要的研发模式。长安汽车建成了基于集成产品开发流程的在线协同研发平台，实现了全球24小时不间断协同研发，大幅缩短了交付周期，每年节约成本2亿元左右；二是数字孪生技术的应用。新车型传统开发过程需要多重产品试验过程，受汽车制造过程时间的制约，产品验证过程需要较长的物理周期，通过传统技术手段压缩周期有限。数字孪生是利用数字技术，在虚拟空间完成对实体空间的映射，仿真实体装备的全生命过程，因此数字孪生就能够突破汽车实体研发验证周期的限制，提升产品开发速度。中国一汽通过对数字孪生协作平台和虚拟仿真平台的应用，实现从概念设计、工程实现到试制试验全流程的数字建模和虚拟仿线个月以上，开发效率提升40%以上，分析效率提升30%以上；三是实现客户驱动研发体系的建立。传统以产品为核心的研发体系，虽然也重视来自客户的真实需求的信息，但是由于信息搜集、信息处理和传递过程中技术的限制，容易造成信息的失真和滞后。数字化时代一方面丰富了信息收集的手段，另一方面大数据、人工智能技术大幅提升了信息的处理和传递能力，将客户需求更好地与产品研发相融合，实现价值共创。
（1）生产方式变革。数字化时代，大数据、智能机器人等科技的应用改变传统的生产方式，实行了机器生产向智能制造的转变。首先，大数据中心的建立为产品质量和生产各环节的可追溯性提供可能。红旗工厂数字化控制中心实现了对汽车全装配过程的记录存储，包括每一个螺栓的拧紧数据都能够实现最长15年的存储。这不仅保证了汽车使用过程中质量问题的可追溯性，为汽车产品质量改善提供数据，而且还能够让消费者更好地了解和获得使用的汽车相关信息，增加用户使用价值。此外，大数据中心还能实现流水化生产过程中的信息传递和共享，降低生产环节各工位的存储零件冗余，提升物流效率，降低库存率等。大数据还能实现对机器运转的良好监控，降低机器故障率，减少停机影响生产线运转的可能性。第二，工业物联网技术实现了工厂机器的互联，为实现智能制造提供了技术基础。例如，东风装备公司通过数控机床联网技术、人机交互技术、条码采集技术、电子量仪质量检测技术、EDS数据采集终端等数据收集和应用的一体化。中国一汽红旗工厂基于5G+工业互联网，实现冲压、焊装、涂装、总装四大工艺全流程智能化生产，整车生产周期压缩7个月，订单交付周期缩短26%以上，减少被动停机时间20%以上。第三是3D打印等技术应用，实现柔性生产，更好满足个性化、定制化需求。与传统生产工艺追求批量化、标准化不同，随着汽车产品更新换代的加快以及消费者个性化、多样化的需求增加，现代生产制造对小批量、柔性化生产工艺要求越来越高。而3D打印等快速制造工艺在汽车生产中的应用，大幅提升了柔性制造能力。例如，长安汽车的数字化工厂引入智能化工业装备并将3D打印技术运用到生产实践中，提高生产线和设备自动化水平，并将应用系统与设备高度集成。以工艺为先导，形成一个自动化生产的有机整体。
（2）管理方式变革。大型国有企业传统低效的金字塔型管理结构一直被诟病，并认为这种结构导致沟通成本高、信息传达线路长，制约企业快速反应，导致国有企业管理效率损失。数字化技术应用推动了企业管理方式的巨大变革，逐渐向扁平化和去中心化方向发展。首先是线上平台办公模式的应用，打破信息孤岛和管理壁垒，实现数据和信息共享，并向无纸化办公方向发展。中国一汽与阿里合作开发的“一汽EASY”协同办公平台，实现办公移动化、数字化，提升办公效率30%以上；长安汽车打造企业移动办公平台iChangAPP，通过引入即时通信模块，为内部员工创造安全、便捷的交流环境，流程审批移动化率达99%、执行效率提高71.7%，业务、审批等流程平均处理时间降低75%。其次是云技术的应用，提升了企业数据管理的效率，降低员工的算力成本。一汽、东风、长安三家汽车企业的云服务发展都非常迅速，基本达到营销、金融、研发、制造、出行等产业链领域全覆盖。再次，数字化技术对管理方式的改变还体现在采购领域的信息透明化和高效化。例如，东风日产数据服务有限公司可实现全网本品报价数据采集以及监控，为线上用户提供最为全面的报价数据，为区域督导提供多维度的统计及分析；可以实现全网竞品报价采集监控，让区域督导掌握竞品最全面的报价数据，以快速应对竞品价格异动带来的影响。最后，数字化平台技术的应用实现了管理的扁平化和去中心化。由于企业信息的网络化和平台化，企业管理层能够高效获得企业信息，降低监管成本，提升监管效率，在此基础上能够更好地授权赋能员工进行价值创造。
（1）销售与服务的转变。数字化技术催生出很多以需求为中心的商业新理念、新模式和新业态，并催生更多新的商业模式和业态，其中销售和售后服务是产业价值增值的重要环节。随着后汽车市场的兴起和发展，后汽车市场的价值创造占整个产业价值的比重越来越高，甚至超过50%。传统的4S店销售和服务模式长期统治了后汽车市场，4S店的销售网络使得具有强大实力的传统车企能够长期保持垄断优势，让新兴企业很难快速构建销售和服务网络。数字化时代，数字化技术打破了传统的4S店销售模式，通过线上销售与线下服务相结合的方式，提升服务质量，降低了服务成本。同时，线上获得的关于用户偏好的数据信息能够为精准营销提供数据支撑。例如，红旗营销云通过打通用户端、经销商端、营销端、管理端，形成覆盖客户线上线下全流程的全新营销体系。此外，传统经营模式下，整车开发与售后服务分属两个管理系统，来自售后及消费者的信息反馈到产品开发环节具有滞后性并容易造成数据失真，而互联网、大数据、云平台经营模式下，售后信息和用户反馈能够快速传递到研发领域，实现面向客户的研发体系构建。售后服务方面，数字化能够实现对汽车使用中的全过程跟踪，实时给用户提供车辆维护、保养等建议。东风新能源车监控平台接入了汽车实时状态数据，通过监控平台，可以看到所有车辆的实时状态，还可利用大数据技术绘制出车辆运行的热力图，根据热力的集中度推荐服务站、充电桩的位置，为客户带来便捷的服务体验。
（2）产业生态变革。数字化改变了汽车产业生态。首先在研发领域，实现了由传统封闭性研发向开放协同式研发转变。数字化技术应用降低了信息成本，促进了研发的企业间分工，使协同创新成为可能。长安汽车与中国联通联合搭建的“5G+AR”平台，可实现远程解决车辆故障，提升车主的驾驶体验感；东风公司与腾讯建立战略合作关系，并在包括自动驾驶、移动出行等七大领域展开合作开发，共建“汽车互联网生态”。其次，数字化时代，大型国有企业成为构建产业生态系统的牵头企业和领军企业。中国一汽与华为、腾讯、百度等七家互联网企业合作，构建移动出行数字化解决方案。长安汽车与美云智数在大数据、云计算等领域展开合作，通过大数据实现汽车服务价值增值。东风汽车与国家电网、中国联通、西门子等诸多合作伙伴在新能源、智能网联方面共同开发新市场。再次，汽车共享和移动出行成为汽车产业价值生态的重要环节。长安汽车与一汽、东风联合建立T3移动出行公司，打造智慧出行生态平台。
以三家汽车行业央企数字化转型为研究背景，探寻大型国有企业通过数字化转型建设世界一流企业的路径机制，得出以下结论：
第一，当今数字化技术已经深深改变产业价值形态和商业运行模式。数字化技术已经渗透到包括研发、生产、营销以及售后服务等产业链各个环节，并成为产业价值链价值增值的重要来源。在汽车产业价值链中，数字化首先丰富了汽车作为交通工具的功能和性能，使汽车向电动化、智能化、自动化和共享化方向发展；其次，数字化改变了企业运行和管理模式，使企业管理逐渐打破分层管理构成的信息孤岛，使信息流动更加高效和开放；再次，数字化进一步推动了企业间的协同创新，促进产品研发在企业间的分工细化；最后，数字化促进了产业价值向服务市场的转移。销售服务环节的价值创造成为产业链价值增值的重要环节。
第二，数字化转型是大型国有企业创建世界一流企业的必然途径。首先，随着消费者多样化、个性化需求逐渐增加，大型国有企业具有的规模优势逐渐消失，而以客户需求为核心的产品开发、柔性化生产与精准营销成为企业竞争力的核心，而这需要企业数字化转型以及数字化技术的支撑；其次，数字化赋能大型国有企业管理变革，克服大型国有企业双重委托代理以及所有者缺失带来的效率损失，促进管理大型国有企业效率提升，提升大型国有企业竞争力；最后，大型国有企业若成为世界一流企业，需要在产业价值链中占据核心位置，并发挥产业链链长作用，以大数据、物联网为基础的数字化技术是产业价值链增值的重要来源，是产业链企业间协同创新的重要技术手段。
第三，数字化转型推动大型国有企业建设世界一流企业的作用机制主要包括三个方面：一是对产品开发的突破。数字化赋予了产品新的价值和功能定位，使汽车向电动化、自动化、智能化和共享化方向。数字化技术改变了传统的研发体系，在技术上实现由以产品为核心的产品开发向以客户为核心的产品开发体系转变。通过数字化技术实现协同开发、数字孪生、虚拟仿真等，降低实物验证成本，提升产品开发效率，缩短产品开发周期。二是组织管理的变革。在生产方式上，逐渐由标准化、批量化为核心的批量生产模式转变为柔性化和定制化生产。大数据中心、云服务、智能机器人、3D打印等技术应用，逐渐解放工人劳动力，使生产工厂逐渐向智能工厂、无人车间转变。在管理模式上，随着云平台、云计算技术的逐渐完善，线上办公、移动办公正在成为主流办公模式，线上审批、无纸化办公不仅提升了管理效率，同时提升了管理透明度，降低了监管成本。三是商业模式的创新。数字化改变了线下实体店为核心的销售模式，丰富了营销模式，特别是线上销售越来越多地被采用，不仅逐渐打破销售的地域限制，扩大了销售半径，同时能够更快获得消费者需求信息，提供更加精准的个性化营销。在售后服务上，数字化技术能够更好地记录和追踪消费者产品使用信息，并提供个性化的售后服务及增值服务。
汽车行业中央企业相较于其他行业，数字化转型较为深入，产业价值链价值增值明显，提升汽车央企竞争力显著。同时，汽车央企在汽车产业链的整车开发、生产、销售及售后服务等环节中都占有重要位置，数字化转型渗透到产业链各个环节，对其他大型国有企业数字化转型具有重要参考价值和示范作用。
首先，大型国有企业数字化转型需要“一把手负责制度”。第一，数字化转型已经成为企业价值创造的重要来源和企业竞争力的重要推手，企业数字化转型的成功与否已经成为企业未来兴衰的重要标志，因此必须将数字化转型上升到企业战略高度；第二，企业数字化转型是企业运营方式、管理方式乃至思维方式的巨大变革，是牵一发而动全身的系统性企业体制机制改革，需要全局统筹规划，企业内各个组织机构协同，因此必须是自上而下的系统性统筹规划；第三，企业数字化转型会造成企业内部部分职能部门利益受损，形成内部改革阻力。因此，需要具有权威的组织领导才能推动改革的顺利进行。综上，大型国有企业的数字化转型必须一把手坐镇，并具有坚定的改革意志和改革决心，才能使企业的数字化转型顺利进行，真正促进企业竞争力的提升。
其次，大型国有企业数字化转型应与产业链价值增值相适应。汽车行业大型国有企业数字化转型相对成功与数字化对汽车产业链价值增值贡献较大具有重要关系。由于数字化转型本身所需的巨大成本以及转型过程中组织调整、机制变革所带来的制度成本，使得数字化转型是投资较高的系统性工程，大型国有企业需要权衡所在行业数字化技术的渗透对产业价值链价值创造与数字化转型所需的成本之间的替代关系，进而选择数字化转型的范围和进程速度。
最后，大型国有企业要在产业数字化生态中发挥引领作用。数字化时代，产业链各环节之间的界限逐渐模糊，以产业生态为核心的产业竞争格局逐渐建立。产业链的数字化程度成为产业价值增值的重要环节，大型国有企业要在产业链数字化中发挥引领作用，成为产业链数字化建设的领导者，这样有助于发挥大型国有企业产业链作用，有助于大型国有企业在产业链的延链、补链、固链、强链上发挥领头效应和战略支撑作用。
总体而言，本文通过多案例研究，对数字化转型推动大型国有企业建设世界一流企业发挥的机理、机制以及路径进行了细致地研究，为我国大型国有企业数字化转型和建设世界一流企业提供了理论支持和实践方向。但是，限于个人能力以及研究对象行业选择的单一性，研究仍存在许多不足，有待后续研究持续推进：
一是在数据收集方面，项目团队由于地理条件和工作关系的原因，对中国一汽的实地调研相对充分，而对东风汽车和长安汽车相关资料的获得主要通过线谈和公开数据收集的方式进行，在交叉分析三家企业的数字化转型过程中难免出现信息偏差和主观臆断。
二是本研究选取的是汽车行业的三家央企，三家企业处于市场竞争相对充分的行业，市场竞争的倒逼机制使得三家企业在数字化转型过程中能够以客户的真实需求为中心，提升数字化转型的效率和效果。对于处于垄断行业的央企、国企在数字化转型过程中是以客户的真实需求为主导还是以领导意志为原则，以及数字化转型的实际效果方面还有待进一步研究和证实。
三是企业数字化转型是长期性、动态性的过程，数字化转型的实际效果需要长期观察和检验。虽然从当前来看，汽车行业央企数字化转型的成果较为明显，但是对其背后的转型成本并没有进行详细地分析，这方面需要进一步深入研究。
最后，信息化、数字化时代，企业数字化转型是国有企业建设世界一流企业必经环节。深入研究国有企业数字化转型的机制、机理与实践模式和路径具有重要意义。随着数字技术的不断进步，企业的数字化转型是一个不断持续和完善的过程，需要长期的跟踪、观察和研究。
